盒马山姆杀进县城，最难过哪关？

经历了大型卖场在县域地区的扩张与闭店潮后，盒马、山姆以及美团也开始向这一市场进军。

盒马旗下的超盒算NB已率先在四川崇州开设首家门店，并计划覆盖全国超过300个县级市。山姆在江阴的项目主体结构已于2026年初完成封顶，义乌店则预计在2026年底至2027年间开业。

前置仓模式的布局也在不断深化。美团旗下的小象超市计划建设800个前置仓，已进入广东清远、汕尾、江门等地。叮咚买菜则打算新增100个前置仓，重点关注江浙沪地区更为下沉的市场。在不少区域，超盒算NB与美团的快乐猴已经展开了直接竞争。

上一轮大卖场未能走通的道路，如今迎来了更多参与者。

商超纷纷向低线城市下沉，表面的理由并不难理解。

一二线城市的商业空间已趋于饱和，同一区域甚至聚集了多家商超和前置仓。宏观政策也在推动连锁企业向下发展，而企业自身则面临增长压力。盒马在实现阶段性扭亏后，希望借助规模效应降低成本；山姆中国区的销售额已突破1400亿元，同样需要开设新店以维持增长。

然而，这些理由在上一轮关店潮中也曾出现。

当时，大卖场同样将县城视为下一个增长点，纷纷跑马圈地。多家店铺挤在同一县城，争夺的仍是同一批顾客。

但劣势显而易见——大卖场模式过于沉重。上万平方米的店面，租金、人工和库存成本，全凭稳定的客流支撑。县城人口本就有限，且多数居民习惯去菜市场买菜，客流难以支撑如此规模的店铺。成本最终只能转嫁到价格上，价格一高，客流反而更少。

回过头看，上一轮的问题并未完全消失。外部环境是同行扎堆，好位置需要争抢；消费力尚未充分释放，开店多少带有赌博性质。内部问题则是店型过于单一，试图用一种大店模式套用所有县城。

这一轮，外部条件确实发生了一些变化。最明显的是位置竞争——过去是挤破头往里抢，如今竞争压力已小了不少。

传统商超仍在调整中。永辉超市在2024年关闭了232家门店，2025年又关闭了381家。根据公司披露的2026年计划，关店数量将进一步减少。传统商超的收缩，为新业态进入部分市场腾出了空间，但也提醒新玩家：退出的门店不一定都是位置不佳，也可能是原有经营模式难以持续。

区域超市也在撤退。例如步步高，自2022年以来在湖南、广西、四川关闭了上百家门店，其中不少位于三四线城市和县域；湖北中百近年来也关闭了一些老卖场。类似的收缩在全国各地都不少见。新玩家减少，老玩家退出，为县城的新商超提供了更多点位。

当然，老玩家的退场，也可能意味着这门生意本身难做。但观察退出的对象，主要是依赖大店和通道费生存的传统超市，而非县城没有消费需求。

再看消费层面。县域消费的份额仍在增长。

国家统计局数据显示，2026年1至8月，县乡消费品零售额占全国社会消费品零售总额的39%，同比提高了0.3个百分点。

从门店表现来看，头部市场已经给出了验证。2024年，盒马在江苏徐州的新店开业首月销售额达到4500万元，创下区域纪录。

这些业绩并非开店后慢慢培养出来的。许多下沉市场的家庭早已形成购买进口水果、品牌乳品等商品的习惯，过去要么专程前往大城市，要么网购等待快递。门店的落地，相当于将原本流向外地的消费留在了本地。

不过，底气充足并不代表哪里都能开店。39%是全国县域加总后的数字，而徐州这样的样本并非每个县城都能复制。消费力确实存在，但并未均匀地落在每个县城头上。

因此，位置和需求只说明县城值得进入。商超真正需要回答的是另外两个问题：去哪个县城，以及开什么类型的店。

县城与县城之间的差异非常大。

全国GDP超过3000亿元的县域只有6个：江苏的昆山、江阴、张家港、常熟，福建的晋江，以及浙江的慈溪。昆山2025年的地区生产总值达到5615.34亿元，连续22年位居百强县榜首。

然而，中西部不少县城，年轻人常年在外打工，常住人口逐年减少，消费力分散在众多乡镇之中。

差距不仅存在于县城之间。同一座县城内部，也在发生分层。有的家庭会开车去邻市囤积进口牛排和大包装坚果，而有的家庭买菜时则要比较几毛钱的差价。前者注重品质和体验，后者在意价格和便利。这两类需求很难通过同一家店铺同时满足。

消费分层并非中国县城独有的现象。

德国乡镇的零售分层可以作为一个参考。硬折扣超市如Aldi、Lidl、DM，负责日用品和包装食品；而更高端的新鲜食材则由Rewe提供。

在同一个乡镇，两种业态各司其职，消费者在不同需求之间切换。这种格局并非规划出来的，而是经过几十年消费习惯的沉淀逐渐形成的。

硬折扣店精简品类，主推自有品牌，将价格压到最低，满足的是标准化、对价格敏感的需求。综合超市则在生鲜、品类宽度和服务上投入更多精力，满足的是对品质和新鲜度有要求的需求。需求分层后，供给也随之分层，每一层都有对应的店铺。

中国县城目前处于什么状态？消费力已经提升，但供给端的分层尚未建立。

县城的零售长期依赖本地超市、夫妻店和菜市场。品质需求在本地找不到对应的店铺，只能流向大城市或电商。平价需求则分散在大量效率不高的小店中。

需求已经分层，供给却仍停留在原地，中间的空档正是新一轮下沉的机会。也正因如此，这一轮竞争未必是零和博弈：不同玩家填补的是不同的层级。

山姆填补的是最顶层。会员制、大包装、高客单价，对应的是区域内收入稳定、有车、愿意为品质付费的家庭。

因此，山姆只进入强县，县级市门店集中在昆山、晋江、张家港，江阴和义乌的在建项目也是如此。一家山姆的客源往往来自周边一整片乡镇和邻近县市。它承接的正是过去外流的那部分品质消费。

盒马则试图同时覆盖中间两层。盒马鲜生定位为品质日常，不设会员门槛，门店集中在常熟、义乌、诸暨等长三角千亿县。超盒算NB则再往下探一档，以平价社区店的形式开在小区门口，依靠蔬菜、肉蛋、米面油这类高频刚需商品走量，计划覆盖300多个县市。

快乐猴瞄准的是对价格最敏感的一层。作为美团旗下的硬折扣超市，它精简商品、提高自有品牌比例，通过规模采购压低价格，是国内最接近Aldi逻辑的业态之一。

在浙江建德，超盒算NB和快乐猴开在了同一片社区周边。这个案例恰好说明了分层的两面：不同层之间可以共存，但同一层之内仍是正面竞争。两家争夺的是同一批居民的日常采购，也是同一片区域的门店密度。密度越高，仓配成本才能越低。

一座县城能容纳几种店铺，取决于它的需求分了几层。但德国的分层用了数十年才稳定下来，中国县城的供给分层才刚刚起步。而每一层中，最难攻克的都是生鲜。

拥挤的县城商超面临不小的挑战。

县城消费者虽然有钱，但尚未养成用标准化商超替代菜市场的习惯。这背后是县城与一线城市完全不同的消费逻辑。

一线城市的人愿意为节省时间和品质稳定付费。通勤时间长、工作忙碌，下班后很难再去菜市场挑挑拣拣。切好、称好、包好的标品生鲜对他们来说是刚需。多付的那部分钱，换来的是时间和确定性。

县城消费者算的是另一笔账。路程短、节奏慢，时间并不稀缺，节省时间的价值因此大打折扣。他们对商超的接受度，在品类上存在一条分界线。牛奶、饼干、米面油这类保质期长的标准化商品，品牌和规格一致，在哪家买差别不大，商超供给没有障碍。但一旦涉及“鲜”的东西，比如蔬菜、水果、肉、鱼，对标准化的接受度就会大幅下降。

不过，生鲜内部也有梯度。进口水果、牛排、冷冻海鲜，菜市场本就少见，商超销售这些商品并非与菜市场抢生意。真正难打的，是叶菜、猪肉、本地河鱼这类每天都要购买的商品。单价低、频次高、讲究当天新鲜，这是菜市场的主场。

商超要拿下县城这块主场，需要跨过三道坎。

第一道是价格。商超的生鲜需要冷链、分拣、包装，还要承担损耗，这些成本最终都会体现在标价上。同一把青菜，在菜市场可以挑挑拣拣，还能抹个零；而在商超里装进盒子、贴上价签，价格就上去了。

第二道是信任。县城消费者更相信看得见、摸得着的东西。本地菜市场、流动摊贩和熟人交易，构成了他们买生鲜的“铁三角”。

第三道是本地化。全国统采追求标准化，但县城人认的是本地味道。哪里产的猪肉、什么时令吃什么菜，各地都不一样。货架上的标准品，未必是当地人的需求。

这三道坎压在不同的店铺上，分量并不相同。

盒马鲜生以生鲜、餐饮和进口商品为核心，生鲜品类占比约58%；部分超盒算NB门店的生鲜占比超过60%。山姆的鲜食类占比超过50%，但其中相当一部分是烘焙、熟食和进口生鲜，大多是当地菜市场买不到的商品。

因此，山姆受到的冲击最小。会员隔几天开车囤一次货，与菜市场的日常买菜并不冲突。盒马鲜生主打品质，压力居中。

压力最大的是社区平价店。超盒算NB开在小区门口，依靠蔬菜、肉蛋这类高频刚需商品走量，直接撞上菜市场的主场，三道坎一道都绕不开。

离县城日常生活最近的那一层，恰恰是生鲜最难做的那一层。

说到底，县城的生鲜生意没那么容易靠开店做起来。关键在于消费者是否认可你的商品和服务，即菜价是否有优势，当地人是否认可菜的品质。

开业那几天的热闹和拥挤说明不了什么，真正的考验是消费者下次买菜是否还会来你的店，这都要在日复一日的交易中见真章。